公司推新品时，如果试点反馈还可以，一般都会立即大规模推广。此时，通常都会马上组建一支庞大的销售队伍，以迅速提高销量。但郭业华先生近日撰文认为，过快地组建一支庞大的销售队伍是一个陷阱，往往得不偿失。

　　他认为，要成功推出一款新品，应根据起始、成长和成熟三个不同阶段，采取不同的管理思路和人员投放方法。

　　起始阶段：从产品通过用户测试，到公司赚取第1元钱。

　　此阶段，不宜给销售人员分派高额任务，也不宜采取以提成为主的工资方案。应鼓励他们多了解客户使用新品的情况，为生产、营销提供更多支持。同时，也不宜雇用太多的销售代表，应以“好奇型销售代表”为主，如应届毕业生。他们能与各个部门积极沟通，容忍不确定性，对产品技术有浓厚兴趣，可以推动客户与公司各职能团队打交道，还能根据需要自行提出产品改进方案和附属材料。

　　成长阶段：从现金流为正数开始，到产品在市场上获得一定的认可度(或有若干个老客户)。

　　此阶段，销售管理者应着重推广一种可重复的销售模式，同时更精准地调整市场定位，并根据销售进度，相应增加销售人员的数量。这时应招募“开拓型销售代表”，参与销售模式的发展和完善，主要以执行和协调为主。

　　成熟阶段：产品销售额已达到稳定水平之后的阶段。

　　此阶段，成熟的销售模式业已形成，销售代表需要做的只是维护工作，因此在公司业务流程层面上要形成一定的规范做法。这时要减少“开拓型销售人员”，增加更多传统型的销售人员，给他们划好销售区域，明确销售计划，再加上一本定价手册和一些营销材料，就能有条不紊地展开销售活动了。