在经销商管理中，“鸡肋”经销商最闹心。他们规模不大也不小，忠诚度不低也不高，销量不少也不多;既榨不出更多利润，也不是没有利润;既想培养，可又扶不起来。真是食之无味、弃之可惜。

　　崔自三先生日前撰文认为，由于大客户担负销量与利润的重任，而大部分中小经销商仅仅扮演着“规模分摊成本”的配角。厂家根据销量对客户进行A、B、C分类，“鸡肋”经销商的存在就是一种必然了。但是要提醒的是：除了极少数妄想拖死企业的“鸡肋”，其他大多是厂家需要重点改造和提升的对象。

　　一、厂家造成的“鸡肋”。比如营销人员更换频繁，市场操作难以衔接，市场运作不温不火，彼此都没有过多的热情;或是给客户的政策不能及时兑现，客户怨声载道，当一天和尚撞一天钟，甚至骑驴找马;或是厂家把政策、费用投入到所谓的战略市场、根据地市场，造成其他经销商得不到阳光、雨露，成了长不大的“侏儒”。

　　对策：1.保持营销人员的相对稳定，对于审批过的政策或费用，都要及时兑现。2.即使是营销人员的随口承诺，也要根据市场情况，本着求同存异的原则，有策略、分步骤、分阶段地解决，坚定经销商信心。3.如果资源难以企及，不能投入过多的“硬”资源(资金、实物、政策等)，可以投入较强的“软资源”，如派遣能力较强的营销人员，从市场上挖掘资源，帮助经销商。

　　二、市场和地理原因造成的“鸡肋”。由于市场竞争的白热化，经销商身心疲惫，厂家一旦减少投入，重视不再，经销商便“破罐子破摔”;或是经销商所在市场运距远，物流运输费用大，或地处偏僻，市场潜量小等，厂家投入不多，导致经销商难以长大。

　　对策：1.与竞争对手差异化经营，拉大市场操作空间，让经销商获得利润。2.对于偏远地区且市场容量较小的市场，可根据实际需要适当投入，以求“四两拨千斤”，因为竞争对手可能也忽略了这些市场。3.对于运距较远的“鸡肋”市场，可以调整产品结构，或相邻市场经销商组合配车运送等，降低物流成本，增大运营空间。

　　三、因自身局限而沦为“鸡肋”的经销商。如80、90年代靠坐商起家的经销商，跟不上市场形势的发展，逐渐失去厂家的信任;或是经销商开始经营竞品;或是“小富即安”型的经销商。

　　对策：1.对于思想保守的经销商，可以保留其经销权限，推出的新品则设置新经销商，甚至可以扶植下游渠道，深度分销，强化“潜力股”客户。2.对于“误入歧途”开始做竞品的经销商，则要策略性地处理，如掌握其下游渠道，悄悄收集其二批信息，建立核心下游渠道的数据库，待时机成熟后立即“釜底抽薪”，扭转格局。3.对于不思进取的“鸡肋”经销商，要不断鞭策，甚至发“最后通牒”，刺激其积极性，同时不断给与鼓励，帮助其分析面临的市场危机，通过培训改变其操作模式，从而实现扭转。