一
2004年是中日甲午海战110周年祭!
110年前，号称“亚洲第一、世界第四”的清朝北洋水师，被所谓的“蕞尔小邦”日本海军击败，李鸿章20年苦心经营的北洋水师以及洋务运动成果，在这场世纪之战中灰飞烟灭!
检讨战争失败的原因已很多，得到越来越多共识的一点是：李鸿章在战略上存在错误的“伐谋伐交”思想，企图以装备上的强大换取外交主动，从而威慑制敌;李鸿章的授权人丁汝昌不懂海洋作战，又不能有效管理各舰留洋管代如致远刘步蟾、济远方伯谦等，平时疏于战练、纪律松弛，且因激奋朝廷里的弹劾议论抱同归于尽的念头，犯下孙子所谓“必死可杀”的为将“五危”，终于导致北洋水师全军覆没!
北洋的覆灭有三点可资 营销管理借鉴的规则：
1、 军备强大不代表战斗力，即销售组织规模及硬件(如车辆、电子设备、系统管理工具 ERP、CMR之类)的整齐完备并不意味着必然具有 执行力;
2、 如果平时就命令不行、疏于计划，那么绝对不会在临战时爆发战斗力;
3、 战略到执行是一个整体，上兵伐谋并不可以取消攻城之力!再优秀的 品牌设计及创意都需要销售 执行力才可以转化为市场价值。
成功需要多种因素的协同配合，只要有一个关键因素没有做好就足以导致失败。对于营销来说，销售最基层人员的单兵作战能力与作风，是影响营销 执行力最后也是最重要的“短板”!
大多数 销售管理注重“团队”、“领导”等组织因素，然而渠道之“兵”的作用也是不可忽视的，是“坚”兵还是“散”兵，对于营销 执行力是不可忽视的因素!
二
对于一个全国性的品牌来说，有效管理全国销售队伍是塑造品牌的第一环节!
大多数快速消费品的全国销售组织架构有4个管理层级： 营销总监(或营销 总经理)、大区总监(一般分2-9个大区)、省区经理、销售主任(城市经理);而执行层面又有以下渠道 业务员：业代(郊县、批发、商超、零店)、 导购员/ 促销员。
按照行政区划，中国大陆地级市509个，如果说，管理层级的人员数量可以控制在150人左右，而渠道 业务员则至少需要500人，加上财务、司机、文员等销售支持人员每省3-4人至少需100人，一个真正的全国销售组织至少有750人。如果是采取厂方自营的 销售模式，则人数更多。
如何对这些人员进行管理并做到令行禁止、步调一致，是传统兵法思想无法解决的课题：军队采取的集中行动、集中生活的方式，而 销售人员却分散于全国各地，除了会议时集合外，平时很难集中。
因此，军队里的大多数“将兵”之道，是建立在特定背景下的“情境管理”方法，并不适合现代全国性销售组织，这是在 销售管理中采取所谓“军事化管理”必然失败的根本原因。
三株、巨人，当年大张旗鼓地推行所谓“三大战役”，结果却是一触之下、分崩离析。尤其值得注意的是，正是在这两个实行军事化制度、军事化管理的企业里，总部对分 公司管理失控，分公司贪污、挪用公款几乎成为风气!
更多的企业迷信“军训、洗脑、魔鬼训练”等人员培训手段，企图通过所谓的军事化培训体验强化员工的 执行力;迷信《哈伯德全书》之类以就业为恩赐的说教，再用一本《没有任何借口》将领导无能的责任推卸给下属。
偏执的管理思想必然造成员工口服心不服，怠工、消极工作乃至 跳槽准备会令组织的生产力降低及人员流动率提高。
销售队伍管理的“基本点”在那里?销售 执行力的“迸发点”在哪里?全国性 强势品牌打造销售竞争力的“发源点”在哪里?
企业总部的管理主要集中在 业务管理层： 营销总监要求具有洞察力与统筹力、 大区经理注重市场规划力、省区经理强调销售策动力、销售主任重在谈判沟通力，能按上述标准组建的 销售管理团队，是实现全国市场快速导入的条件。
这样的一支 销售管理团队是企业的“脊梁”，在大多数快速成功的企业背后，都活跃着这样的队伍。如段永平从小霸王带出的管理团队仅用一年时间就完成 步步高的“蝶变”， 史玉柱借助巨人的一帮“老臣”两年打造出 脑白金、实现“咸鱼翻生”，而牛根生从 伊利带出的管理团队用三年创造了中国消费品发展史上的传奇品牌 蒙牛。
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