许多公司 销售人员管理的出发点是基于方便管理，便于执行等公司“官僚本位”主义的考虑，而较少站在 销售人员本身的角度，来制定灵活的薪酬、责权及行为规范等 管理制度、政策。下文所例举的A、B公司则是管理当局“官僚本位”思想的典型。
A公司：10余年前白手起家，如今年 销售额达数十亿元。公司年广告费数亿元，品牌 知名度极高。从 创业至今，该公司一直采用按 销售额绝对值为基准的提成制，但该公司不同省市市场间 销售人员的收入不平等现象严重，一些 市场竞争激烈地区的 销售人员，收人竟只有成熟或快速增长地区的1/5、l/10。公司采用销售费用包干制，一年一度各级 销售人员签订销售责任书，各种广告、 促销、进场及人员差旅的费用约占 销售额的10%，其中广告费占据了较大比例，在公司的限定比例内， 销售人员拥有很大的权限，比如选择 广告媒体，策划组织 促销活动，下级 销售人员任免和收入分配等等都是他们的职责范围。就人员的行为管理而言，奉行结果和目标导向，各种报表很少，也几乎不进行日常行为的监控，“过程管理”仅仅是挂在口头上偶然提提。
B公司：为一著名外企，九十年代中期进入中国， 销售人员一般来自于 宝洁、 联合利华等外企或直接从著名大学毕业生中 招聘，秉承欧美企业的一贯作风，该公司采用的是年薪制为主的薪酬制度，各个层次 销售人员的基本年薪一般在3000-8000元之间，每月的考核奖金仅在500-1500元之间，同一级别的收入差别不大。而且在 销售额达成率、铺点、陈列、 促销执行、信息反馈等各项奖金考核指标中， 销售额达成率指标仅占25%的权重。与国内企业不同，B公司 销售人员不与公司签定销售责任书，即没有销售任务的直接压力，也没有市场“承包”“包干”的概念， 销售人员手中的权限相对有限，比如，下级正式人员的任用权在于公司人力资源部 和上司的上司; 销售人员手中可直接动用的销售费用仅仅只有2个百分点(生意发展基金、市场发展基金各一个百分点); 促销活动一般只有组织执行的责任，却没有策划、计划的权限;广告活动更是公司总部的事，即便是 大区经理一级的 销售人员也仅有建议权。在日常管理上，B公司特别强调过程管理，各级 销售人员每月的报表有十几份，如果都严格按公司要求认真填写的话，每月要占用3-4个工作日，特别是每周每月的工作行程、目标、客户访销卡等，公司尤为重视，这是上司检查工作的重头戏。
A、B公司的 销售人员管理政策各有优缺点：
就薪资管理而言，A公司是典型的“提成制”公司，“提成制”的实质在于以下的 价值观：人只有通过劳动才产生价值，按劳分配是一个原则问题，付出才有回报，没有付出就没有(或少有)回报。 销售人员的天职就是销售产品，产品 销售额就是 销售人员的成果，有成果才有回报，根据完成的销售业绩提取一定比例的奖励理所应当。
提成制的优点：能够激励 销售人员为业绩而冲刺，增强人员本身的驱动力，而对 公司管理水平的要求相应降低，节约了一定的管理成本。但提成制缺点也很明显：1)、容易患销售短视症; 销售人员只顾销量不顾 品牌形象，只管今天不管明天;容易造成市场串货现象，破坏市场价格体系等等。2)、难以吸引高素质高学历人才。3)、很难达到真正的公平。唯销量论英雄过于片面，一个区域的销量由 市场规模、竞争态势、消费水平、市场基础、企业资源投入数额以及 销售人员的努力等各种因素所影响，特别是对大型消费品公司而言， 销售人员的努力对销量的直接贡献并不大，多数产品的销量是产品力、品牌力、价 格力、 促销力和渠道力综合作用的结果，这种将销量与收入百分百挂钩的“提成制”显然存在逻辑上的缺陷。
B公司则是典型的“年薪制”公司，“年薪制”的实质在于以下的 价值观： 市场经济，人才首先是商品，要获得“商品”人才的使用权，发挥人才的使用价值(工作时间和专业能力)，则要首先认可其本身的使用价值，即首先要付出购买“商品”的成本――年薪。一些企业在管理、行政和生产等岗位采用年薪制， 销售人员也不应例外。
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