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问题的关键在于：有没有必要将“以人为本的 销售人员管理”上升到一定的管理战略高度?现代社会，企业要获得长期的成功，必须要有一定的 核心竞争力，通过 核心竞争力塑造出 竞争优势。一般而言，技术、研发、设备等传统的生产要素，随着社会生产力的快速发展，越来越难以成为 核心竞争力，相反，品牌、人力资源等软要素因为其不可模仿性和稀缺性，越来越被大量的企业视为 核心竞争力，如果将人力资源视为 核心竞争力，则企业花大力量为不同个性特征的重要的 销售人员定制管理方式是不是理所应当?
从另一角度，企业营销的目的是满足目标顾客的需要。为了满足各类顾客的需要，类似 海尔、 戴尔等大公司不惜重金为一些特殊顾客定制产品。顾客是企业的上帝，而为企业作出直接贡献的 销售人员则应是企业的直接上帝，如果管理高层视员工为上帝(注意，许多国内公司视员工为“奴隶”)，以员工为王，特别是将 销售人员作为“人力资源战略中的 核心竞争力”来打造，则为他们定制不同的管理方式、薪资条件更加理所应当。
例如，某C成长型企业认为，自己作为 中小企业，资金、研发和生产等方面都难以超越对手，企业要成长壮大一定要寻找出自己的 核心竞争力，经过对同行各大企业一刀切管理方式优劣势的比较，该公司提出了“人力资源尤其是 销售人员是第一竞争力”的口号，许多管理政策为不同个性不同能力的 销售人员而制定。因公司处于成长阶段，公司原则上采用以销售提成为主的薪酬制度，其中固定收入占40%左右，但对部分高素质的有勇有谋的 销售人员采用了年薪制为主，辅以提成制的薪酬制度;在 管理制度上，公司原则上采用放权式管理方式，以最大限度发挥区域 销售人员的积极性，但对部分骁勇善战、有勇无谋的 销售人员则适当削减其手中的权力，以委派市场督导的名义帮助其 市场销售，实质则是加强控制和监督。
在某D民营公司，总裁为了让一位 销售经理安心工作，允许其每月探亲四天，来回机票公司全额报销，其中一句话让此位经理感慨万千“公司太需要你的销售才能，为了你，我可以打破一切常规，要知道这在欧美企业中是无法想象的”。的确，在“官僚本位”盛行的公司里，无论是欧美外企还是国企，不可能为照顾某一位 销售人员而违反公司所谓的“一视同仁”现行政策。但是，从“以人为本”的思维出发， 管理制度和方式为什么不能因人而异?一切皆有可能!
在C、D公司的 企业文化里，一点一滴反映者“以人为本”的管理思想，虽然C、D公司的综合实力不甚强大，但因为有一套“以人为本”的 销售人员管理思想，最近几年，C、D两公司的销售增长迅速。
当企业比较弱小时，不可能 招聘到方方面面都比较优秀的 销售人员，则更应该以人为本，采用灵活的管理方式，为各有特长的 销售人员定制不同的薪酬制度、责权制度，以便于发挥每个的长处，避免他们各自的短处。
企业可以为细分市场的顾客定制特别的产品，特别的 营销策略，那如果我们以铸就人员资源 核心竞争力为 战略目标，为打造 销售精英团队，为他们定制不同的薪酬、权限等管理方式则更加必不可少。
以人为本，尊重人，培养人，激励人，信任人(对积极主动，有勇有谋的高素质 销售人员而言)，控制人(对比较被动或素质不全面的 销售人员而言)，根据不同个性和能力采用不同管理方式的 管理理念和人才观念，尤其值得那些期待将“人力资源作为 核心竞争力”的 中小企业鉴戒、学习。
罗建幸：现为浙江传媒学院专职营销/战略教师。全国重点大学管理学硕士( 市场营销方向)，十余年来曾就职于 娃哈哈、 强生(中国)、喜之郎、贝因美等著名公司，历任 总经理营销秘书/市场督察、 销售主管、产品和市场研究经理、 市场部经理、 市场总监、战略发展 总经理等职务，曾是 娃哈哈、喜之郎、贝因美三大集团公司总裁的高级别“参谋、幕僚”，对消费品营销及战略有深刻感悟，实战经验丰富，是《 销售与市场》的资深作者之一，拥有比较自信的 市场分析判断、策划、预测和 战略研究规划等专业能力，以及更为自信的写作、演说、培训等沟通能力。欢迎联系：Email：jesson@zj.com
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