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通过分析，明确了销售机会的存在，企业也基本明确了客户的需求，以此来评估企业手中的资源和所能提供给客户的产品、技术方案和服务是否能满足客户的需求?如果无法满足则机会不是真正的机会。
如：以上案例中，客户需要功率在5000瓦以上的大型切割设备，但工厂从没有生产过5000瓦以上的设备，技术上也没有把握，也就是你的产品技术无法满足客户的需求。如果产品性能指标与客户的需求相差不大，也许可以通过某种手段来影响客户的采购标准，但如果相差过大，就如同本案例必须考虑放弃或降低投入了。
第三：是不是存在竞争?
能够满足客户的需求还仅仅是可以参与竞争的基础，能否真正在竞争中获胜，还需要对更多条件的进行评估，如：与客户关系的紧密程度;竞争对手与客户关系的紧密程度;产品、技术方案和服务的差异;价格竞争力等。
尽管销售的风险总是存在，但如果赢的可能性很小，那么对是否值得投入，以及投入多少都需要进行仔细研究。举个例子：如果你与正在竞争的对手在品牌、产品、服务、客户关系上都不分上下，同时产品也很类似和同质化，但竞争对手有较大的成本优势，比你低20-30%。碰到如此对手你获胜的希望真的很渺茫。
第四：是不是值得赢?
企业投入大量资源赢得的订单，却发现得不偿失，比如资金被占用，利润很少，还带来了资金的风险。当然值不值得赢也不完全以利润来衡量，如：客户是你的长期战略伙伴，或者这是一桩不挣钱但却可以打开市场知名度的生意，也未尝不可。
其次就是要确定用来评估客户风险的几个因素。
1)客户的规模和预算：企业的规模和用于指定产品和服务的预算，简单的说客户准备花多少钱。糟糕的情况是其实客户买不起你的产品，所以根本不是你的机会。
2)客户的资金状况和信誉：在中国这是尤其要考虑的因素，有些客户在一开始就会明确的告诉你，可能要一年后才付你的货款，即使你非常相信客户的信誉，你还是不得不考虑你的现金流能否支持这单生意。如果客户的信誉有问题，那100%不是你的潜在客户。
3)产品、技术和服务能否满足客户的需求：如果公司的产品、技术和服务的水平与客户需求差距不大，你还可以以专家的身份和顾问销售的方式来影响客户的采购标准，缩小之间的差距。但如果差距太大，那放弃恐怕是明智的选择，
4)与客户关系紧密程度：这点大家容易理解，老客户就比新客户的风险要小的多。
5)竞争对手的优势和劣势(产品、价格、服务)：竞争恐怕是商业活动中无法回避的现象，分析与竞争对手之间在产品、价格、服务方面的优势和劣势，有助于了解本企业在这个项目中的成功把握有多大?不同的项目，双方的优势和劣势都是在不断的变化当中。
6)进入的时机：一般来说工业品大客户销售，进入的愈早，可以与其建立关系，影响客户的采购标准，成功的概率就愈大。
7)能否带来的其它商机：这是个打市场赢得知名度的订单，就是竞争再激烈风险再大也要上，如：这是个奥运会的项目。
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以上指标企业可以根据自身的实际情况进行选择，也可以选择适合本企业的其它风险的因素。但最终要将以上的风险因素完成从定性到定量的转化，以客户风险评估表来具体的体现，用评估表对客户进行筛选。
评估表的使用：本评估表满分20分，你可以确定一个潜在客户及格线如：12分(分数愈高风险愈低);为使得你的分析更准确，也可以对某项你认为很重要的指标加大权重，如：客户的资金状况和信誉对你筛选客户是特别重要的因素，就加大这项的分数;或者确定1-2个关键影响指标，如果该项分数是0分的话，就将该客户放弃(一票否决制)。
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