有这样一个流传甚广的例子：客户到商店问是否有万能胶，刚好店里没有。一般的售货员会说“没有”，然后目送客户离去，而老练的售货员会主动问，“您用万能胶干什么呢?”客户也许会说“粘点什么”或“东西碎了，要将它复原”。很明显，客户的真实目标是需要一种可以粘东西的解决方案，并不是万能胶本身。这时候，你就可以介绍：“我们这里有一种固体胶，贴着力比万能胶更快更持久且使用起来特别方便”，客户定会欣然接受。
这个例子说明：成功的销售是从抓住客户的关键问题(KeyProblem)即K.P.开始的。
客户组织的K.P.
很多sales在与客户会面之前，都曾仔细计划自己的行为，并努力将产品和解决方案的情况融入到自己的言辞中，准备也不能说不充足。但在和客户交流过程中，他们滔滔不绝，而且习惯说教，喜欢将大部分时间浪费在对方根本不感兴趣的问题上，尤以乐道于自以为是的技术特点和完美服务。结果，这些sales的销售之路总是越走越窄，即使在客户心中留下了一些印象，但在接下来的跟进中往往感觉是蜻蜓点水，无法深入。有时，连第二次会面的机会都无法保证。
造成这一结果的原因就是没有抓住客户的K.P.，混淆了销售中的主次。
要知道，在销售过程中，主角是你的客户，所以一切应以客户为主。可能你是你所处行业中的BigOne，可能你对行业和产品的了解就象对你的指掌，但在你向客户(特别是其他行业的客户)销售时，无论你把企业的优势说得天花乱坠，人家很可能听不懂、闹不明，甚至干脆不感兴趣。所以要想打动客户，卖弄对自己产品的得意和对自己行业的洞悉远甚于隔靴搔痒，一招制胜的方法就是在切实了解客户的行业环境和面临的问题之基础上，发现其K.P.。
那么，如何着手呢?
最简单的是从三个方面：商业/政治利益、战略和短期目标。
经济性组织存在是为了商业利益;行政性组织存在是为了社会责任和政治利益。这都是组织存在的根本理由。所以，从客户组织的立身之本下手，就可以找到K.P.的根源所在。
同时，客户组织的战略也是其K.P.的外在表现。成本导向的客户无疑就更看重低价格，而价值导向，以提供增值产品和服务为战略方向的客户就更看重你能提供独特而有意义的价值。
另外，客户近期的一些重大商业活动和决策也会影响其K.P.的内容。同样，行政性组织就会受到近期重大的国家政策和地方规划等的影响，而有不同的K.P.表现。
利益而不是技术
《销售的革命》的作者尼尔·雷克汉姆曾经做过统计，每当IBM新品上市，一般在前六个月里，无论IBM做了多少广告、花了多少宣传费，销售情况往往平平，而只有在半年以后，销售额才大幅度提升。通过详细的调查和多角度的思考，作者发现在新品上市的前六个月中，无论是IBM公司还是其sales都把大部分时间和精力放在产品技术的宣传上。六个月后，Sales的销售方式才逐渐从强调技术上转移，真正开始以客户为中心，开始关注客户的问题。于是，在一次IBM新品上市，需要对一千名Sales进行培训的时候，尼尔·雷克汉姆从中抽出一百名Sales组成一个小组，由自己负责培训，而其他九个小组仍然按照IBM传统销售模式培训。在为期一周的培训时间里，尼尔把大部分时间用来训练Sales以客户为中心，从客户的角度考虑其商业需要，仅在培训即将结束时，才草草讲解了此次上市产品的情况。在接下来的销售实战中，这个小组的平均业绩竟比其他九个小组高出55%。
众所周知，很多公司，特别是高科技公司都习惯于强调技术的先进性和独特性，把技术人员对自己成果的骄傲和狂热延伸到了产品的销售中来。要知道，客户决定购买那种产品，并不仅仅出于对技术的崇拜，更看重于能否给他们解决问题。而且，那些购买的决策者绝大部分并不是搞技术的，更不是技术狂人，一味地向其介绍产品如何好，服务如何到位，不但浪费了不多的交流机会，而且无法接近客户的心。正如很多父母喜欢在别人面前吹嘘自己的子女一样，听者又有几个当真的呢?
|
