不要被眼前的困难吓倒，去了解它、研究它、分析它，总结它内在的规律，直到最后你开始喜爱它，那时，困难将成为你最好的机遇!
2003年上半年有一个洗发水新品要推出市场，它没有任何的广告支持，没有任何的渠道支持，没有任何的终端陈列支持，没有任何的市场推广费用支持，总之，没有一分钱对它进行投入，你认为这样一个产品在竞争惨烈的日化领域能运作得起来吗?广州某广告公司的老总听说后，下了一评语——天方夜谭!
然而，这个不可能完成的任务，却最终被完成了，而且是用了一个异常巧妙的思路、异常巧妙的方法完成的，上市首月单省销量(现款)即突破了260万，该日化企业的老板，在得知回款量后，满脸的幸福，急切的问：“当时你们是怎么想的，再讲讲?”，老板确实很想知道，这种方法到底是怎么想出来的呢?
开始之前，必须先给各位详细的介绍一下我们当时所处的洗化行业的外部环境，必须将我们当时所处的环境和遇到的巨大障碍交代清楚，因为环境的逼迫是这个方案诞生的最大的动力和思想源泉。这个策划方案在某种意义上说，不是想出来的，而是被市场逼出来的。
当时市场状况
在中国日化产品市场上，品牌众多，除了一些知名的外资品牌，近几年来国内也有一些品牌成功树立起来，更多的一些不知名、伪劣产品充斥市场，激化了市场竞争环境。市场由价格的缓慢趋降转为更直接的价格斗争。
宝洁、联合利华等大型外资公司2003年加大了市场投入，在国内一类市场如江浙、北京、上海、广东等地采取轰炸式媒体广告，并以有效的组合营销方法不断稳固日化产品的霸主地位。
宝洁、联合利华继续扩张多品牌战略，从更广的销售面制约其他日化企业。
大部分国内品牌在2001、2002年，急于提升、创建品牌和增加市场份额，不注重品牌建设过程和品质建设过程，整体经营状况堪忧。
2003年，国内流通品牌除了雨洁、田七、隆力奇、蒂花之秀等少数品牌运作良好外，其他品牌走势大都不看好，品牌寿命缩短，经营利润下降。
另外，作为传统的渠道，它的瓶颈作用也及其明显，尤其是对于新上市的产品来说，如果没有庞大的启动资金和中间利润，不能喂饱那些渠道鳄鱼们，几乎可以说是“死路一条”，但是，中国有句古话：穷极生变!
日化渠道状况
2001年10月以来，国内流通日化产品炒作大广告、大促销达到了顶峰阶段。顶峰过后，在流通市场及经销商方面出现了一些变化：
大型批发市场业务萎缩。
经销商的经营风险意识增强。主要体现在对厂家的综合实力要求高，对合作条件如铺底、广告、人员、甚至终端支持都会提出一般厂家难以承受的条件。
一些品牌为具备在价格上的竞争和利润空间，不再设置省级总经销，而是直接下放到地市。产品的覆盖面积等大幅度增加。
日化产品销售的辅助渠道，出现了商超、批发市场以外的日化产品销售渠道，主要是化妆品连锁专门店、美容院和OTC渠道。渠道变革和渠道重新定位的一种过程，正向专业化，有序的方向发展转变。
厂家的营销策略正在变化，大部分厂家正在着手将其销售通路缩短。厂家面对终端零售商直营，价格往往难以控制，容易造成通路间价格混乱，而大型超市以极低的零售价格吸引顾客，其极大示范效应又进一步加大了市场混乱的局势。批发环节上，利润空间已经压缩到极低的水平，一些成熟品牌如宝洁的平均利润率只有1%甚至更低。故大量新上市的品牌，正是利用这种批发价格的失控，制造暂时的高额利润空间，以利润空间换取市场空间，抢占市场渠道。
由以上分析可以清楚的看出，新产品走传统的渠道，所面临的机会压力和成本压力是何其巨大，而且，即使产品能够跳过传统渠道，但是在最重要的环节——零售终端，新产品仍然面临“九死一生”的残酷肉搏。同样的，有个重要的问题摆在我们面前?为什么我们一定要在商场里卖货呢?
零售终端出现的一些新变化
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