某X品牌手机省经理小张最近比较郁闷，从4月份以来合作的两个省经销商就问题不断，不愿意提货。小张公司的产品在本省的经营渠道主要是三个：省级代理商(A和B)，国包商C，总部直供客户D。其中基本情况如下表：
其中A、B、C分机型经销，D全品项经营。
A经销商是老经销商，从公司第一支产品开始做，立下了汗马功劳。代理的是中高端机型。A公司也从小经销商成长为一家有实力的省级经销商，拥有几十人的销售团队，年销售额近9000万，由单一经营X产品又增加代理另外一个二线品牌产品。随着X公司产品线的扩张，公司有意引入竞争机制，于是B经销商也成为了省包。
B经销商是新的经销商，仅1年左右，代理的是低端和超高端机型。B老板的算盘是想用超高端赚钱，用超低端走量，提高渠道渗透力。但由于其老板老在上海总部遥控指挥，区域的执行速度和效果大打折扣。由此带来后劲不足导致其掌控区域的数量和质量上都有限。
C经销商属于比较省心的但比较有自己主意的。其资金和渠道实力都比较强，经营的品项包括几个重量级品牌，表现一直中规中矩;
D 经销商属于全国家电连锁商。
大家的优缺点如下表：
B公司老板由于迫切把市场做大的想法，经常越级指挥，架空当地销售团队，导致一年更换3个总经理。同时希望由X公司在空白地市增加销售人员把市场做好，所以情况是在X公司有人的地方B的产品卖的不错，但X公司没有人员的地方B的产品见不着或走的非常慢;小张一方面劝说B公司老板别急，放权给当地销售团队，同时重点在X公司有人员的地方加大投入。经过和B公司各方面沟通，总算能顺利完成任务。但A的问题可没这么好办。
小张从各方面打听到A代理商的李总看到不断上涨的煤炭行情红了眼，从今年2月份就把自己的重点投入到了煤炭的经营，包了个煤矿，投入了大量的精力和资金。由于挪用了大量资金，导致其经营手机的资金严重不足。小张赶紧向区域总监汇报，总监让小张先盯紧进销存;一转眼开始4月份为五一备货，A经销商这时候仅能维持重点店的小量库存，小张赶紧和A公司李总谈，李总总是说，过两天钱就没问题，一定完成任务。4月中旬小张在区域月会上再次提出来这事，老板想了想说，过了五一看看再说。小张只能把重点放在BCD三个经销商方面。五一过后由于A备货的严重不足，产品的销售和市场份额都下降较大。A公司的销售仅占X公司的20%。
五一过后小张赶紧再找A公司的李总，李总还是说“过两天”。小张不放心，建议说不行找个资金平台给你供货。李总犹豫了一下说那好啊。由于A公司在业内的名气加X品牌的保证，很快平台Z公司到位，并且给了A公司帐期和额度等方面的支持。小张还没送一口气，A公司的表现却依然糟糕。由于老板的重心转移，下面团队的意愿也不高，人心涣散，连销售总经理也离职走人。在X公司有人的地方终端维护尚可，在X公司没有销售人员的地市还是很烂，零售商也不愿意进货了。过了一个月，Z平台看到这样的情况也不愿意再做平台了。小张把情况又反馈给总部，建议更换经销商A。总部念在A公司是老经销商感情的面子加上A的前期分额较大一直不愿切换，就这样拖着到了8月份。A公司每个月基本不提货，市场上其代理的机型后期被大量其他区域的窜货代替。
在这3个月中小张可没闲着，除了尽力提升BCD三家的销量，同时协助A公司的产品终端出量外，小张已经做了最坏的打算，因为他从不同的方面得到的消息A公司李总资金在投资煤炭方面出了问题，已经无力再经营下去了。于是他赶紧把情况再次反馈并提出了大致的方案。总部高层感到已经仁至义尽，同时市场拖下去分额不断萎缩，内部销售团队也士气低迷，同时大量来自其他区域的窜货让区域总监恼火不已，但仍想再给A公司一次机会。经过一系列沟通，总部高层给出的指示为：慎重考虑，可先行准备，风险降到最低。
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