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未来培训 用行动学习促动团队成长
时间: 2013-8-1 来源:中人网 (责任编辑: 百年企业在线)
 

  全球人力资源管理界普遍有一个共识,那就是人力资源从业者必须成为业务部门和CEO的战略合作伙伴。通用电气(GE)前CEO杰克-韦尔奇曾说:“人力资源负责人在任何企业里都应该是第二号人物。”但是在中国,绝大多数企业的人力资源负责人都做不到这个程度。那么GE是如何做到让人力资源负责人成为第二号人物的?答案就是行动学习。杰克-韦尔奇还曾说:“通用电器向全世界宣布,行动学习是GE成为‘全球思想、快速转变组织’的主要策略。”而人力资源从业者扮演的就是行动学习促动师(facilitator)的角色,这个角色可以让培训直接产生绩效,让人力资源工作真正成为战略转型的助推器。

  挑战性目标 刺激行动学习

  让我们首先来看一个行动学习的案例。G银行是一家大型国有银行,在某省下辖13家中心支行,每家中心支行下辖几十个二级支行或营业网点。王行长原是G银行天河中心支行的行长,也是行动学习的支持者。由于王行长引入行动学习,天河中心支行的业绩在总行业绩排名中一直保持在前列。2013年王行长调任白云中心支行,而该支行的业绩在2012年在总行的业绩排名中列倒数第一。

  为扭转白云中心支行的颓势,王行长到任后立即准备启动行动学习项目。在前期调研中我们发现,该行员工年龄普遍偏大、学习能力偏弱,更关键的是,因为白云中心支行2012年在总行业绩中排名倒数第一,2013年一季度业绩下滑幅度又是全行最大,员工士气普遍低下,学习意愿低。

  在王行长的推动下,2013年3月28日,行动学习项目启动会正式开始。在启动会一开始,王行长特意安排了G银行天河支行的三位管理者上台分享行动学习经验。在分享中,三位管理者讲述了他们参与行动学习项目的心路历程。在参加行动学习的初期,他们都比较有抵触心理,最初怕参加行动学习占用工作时间;后来发现行动学习的内容大都与工作相关,以为是领导故意施加工作压力。不知不觉一年过去了,他们看到了行动学习项目的成果:大多数团队超越了原来的目标,取得了好的业绩成效;有十多位参与者在此过程中得到了升职。最后三位管理者的总结是:行动学习就是“痛并快乐着”。

  来自身边人的分享感染了白云中心支行的同行们。在启动会上,促动师问大家:“我们今年行动学习的目标是第几?”大家回答道:“第一!”但是在场的所有人都明白:这是一个极具挑战性的目标。

  杰克-韦尔奇在总结GE行动学习成功经验时曾说:“当组织目标定得很低时,人们会朝着目标更努力地工作。但是,当组织目标定得很高时,人们就不得不后退一步,从根本上重新想一想,如何实现目标。”所以,“群策群力(Work out)”的威力就在于,它能促使组织重新思考它要做什么。因此,行动学习需要挑战性目标,挑战性目标是领导力发展的关键要素,人的成长本来就是要“痛并快乐着”。

  跟进辅导 促成团队合作

  行动学习启动会确定了挑战性目标,并进一步引导大家大规模地分享愿景、建立积极情绪、看到同一幅图画(分析现状达成共识)、做出承诺、团队共创形成策略模型、制定可执行计划并分工明确责任到位、领导现场拍板批准方案。

  但是,大部分行动学习项目在启动会工作坊结束后,就无疾而终。也许行动学习启发了大家的学习热情,但是这种程度的行动学习不能说是成功的,至少不能说是完整的。

  因此,行动学习的周期性跟进辅导至关重要。按照GE的标准,一个行动学习项目的周期一般为4~12个月。在这个过程中,每月一次的集中辅导是必须的。辅导的基本内容是持续的城镇会议(即现场汇报PK)、现场解决问题工作坊、微课程等。

  行动学习包含两条主线:心智改善线和问题解决线。心智改善线重点提升的是管理者的反思能力,这也是行动学习的关键,没有反思就没有真正的学习,也不会有真正的组织变革和业绩突破。但反思并不是一件容易的事,它常常受到来自自身的抵抗。美国心理学家阿吉里斯就曾说:“防卫性心理使我们失去了检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”

  人在遇到困难与挫折的时候,为了避免内心过度痛苦与不安,会在心理上习惯性地、无意识地、主观地修正个体与现实之间的关系,从而解除痛苦,进行自我保护,这也被称为“心理防卫机制”。通常的心理防卫有两种表现:有些人是不敢或不愿说出自己的真实想法,怕受到攻击;有些人会觉得自己比别人知道得多,一味维护自己的观点,只想让对方让步。这两种表现都阻碍团队学习,不利于团队发展。

  所以,在跟进辅导中,促动师既要带给大家好的反思工具和方法,又要通过好的流程设计在组织中形成坦诚开放的氛围,引导大家打开心扉,引导团队合作发展。

  因此,促动师的价值就在于能将组织的难题变成行动学习课题,通过一套理性(解决问题)与感性(心智改善)兼具的流程帮助参与者行动、学习和成长,并最终实现组织目标。

 
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